何が原因で、発言を止めているのか？
意見があっても、誰かが話すまで待つ。
質問があっても、会議が終わるまで黙っている。
自分から動くより、誰かに声をかけてもらうのを待つ。
企業にとって、これは単なる
「コミュニケーションの問題」
ではありません。
せっかく採用した優秀な人材の能力が、会議の中で十分に活かされていないということです。
そして、もう一つの問題があります。
発言しない人がいると、周りの人が
「助ける側」になってしまい
誰も話さなければ、誰かが質問し
沈黙が続けば、誰かが指名し
場が重くなれば、誰かが雰囲気を変える。
そうすることで、その場は一応動きます。
一見すると、問題は解決したように見えます。
しかし、長期的には別のことが起きているかもしれません。
発言を待つ人は、
「待っていれば、誰かが助けてくれる」
と学んでしまい、助ける側は、
「誰も動かないなら、自分が動かなければ」
と感じるようになってしまいます。
結果として、組織の中に
「待つ人」と「助ける人」
という役割が固定されてしまいます。
BEMiが考える、本当の問題
BEMiは、「何を言えばいいか」を教える研修ではありません。
話し方のテクニックでもありません。
自信を持って話すための台本でもありません。
会議で発言するためのロールプレイでもありません。
私たちが考えるのは、
「本当は言いたかったのに、なぜ自分で止めたのか？」
ということです。
多くの場合、本人にはすでに意見があります。
質問もあります。
気づいていることもあります。
それでも、言わない。
なぜでしょうか。
その背景には、
「間違っていたらどうしよう」
「変なことを言ったと思われたらどうしよう」
「相手を不快にさせたらどうしよう」
「会議の流れを止めたらどうしよう」
という、さまざまな「恐怖」があります。
そして、その恐怖は本人にとっては非常にリアルです。
だからこそ、
「もっと安心して話せる環境をつくればいい」
だけでは十分ではないとBEMiは考えます。
心理的安全性は、もちろん重要です。しかし、周囲がいつも不安を取り除いてくれる環境だけでは、
「誰かに安心させてもらわなくても、自分で恐怖を扱いながら発言する」
という力は育ちにくいからです。
さまざまな「恐怖」があります。
恐怖がなくなるのを待つのではなく、
恐怖があっても動けるようになる。
人間は「恐怖を無くすこと」は出来ません
BEMiは目指すことは
恐怖を感じても、
「それでも聞いてみよう」
「それでも意見を言ってみよう」
「もし間違っていたら、そこから修正すればいい」
と思えること。
そして、発言した結果が思い通りにならなかったとしても、
そこから立て直せること。
これこそが、仕事の現場で本当に役立つ力だと考えています。
BEMiでは、何をするのか。
台本はありません。
正解もありません。
形式的なロールプレイをするわけでもありません。
参加者には、あえて少し戸惑うような、
予想外のプロジェクトに取り組んでもらいます。
そこで実際に起きたことを振り返ります。
「なぜ、あの時発言しなかったのか？」
「何を考えていたのか？」
「何が怖かったのか？」
「なぜ、誰かが話すまで待ったのか？」
そして反対に、
「なぜ、沈黙に耐えられず自分が仕切ったのか？」
「なぜ、相手が話す前に助けようとしたのか？」
「自分が助けることで、相手に何が起きていたのか？」
を考えます。
つまりBEMiでは、
「発言しない人」だけを見るのではありません。
「待つ人」と「助ける人」。
その両方を同時に扱います。
では、人はどうやって変わるのでしょうか
「そんなに恐怖を感じることなのか？」を、
実際に確かめてみる。
例えば、
余計な質問を一つしたことで、
本当に会議全体が失敗するでしょうか。
ほとんどの場合、そうはなりません。
少し役に立たない質問をしたことで、
相手との信頼関係が完全に壊れるでしょうか。
ほとんどの場合、そうはなりません。
質問によって会議が少し脱線したとして、
プロジェクトそのものが失敗するでしょうか。
ほとんどの場合、そうはなりません。
こうした経験と対話を重ねることで、
「絶対に避けなければならないこと」
だと思っていたものが、「起きても対処できること」
へと変わっていきます。
その変化が、実際の仕事での行動につながっていきます。
「助ける人」が、助けすぎない組織へ。
BEMiの変化は、発言しない人だけに起こるものではありません。
（実話）参加者、Keikoは、とても優秀なファシリテーターでした。
会話が止まれば、人に声をかける。
発言を促す、場の雰囲気を明るくする。
周囲からも、とても頼りにされていました。
しかし、それが問題の一部になっていました。
みんなが無意識のうちに、「困ったらKeikoが動いてくれる」
と学んでいたからです。
BEMiのプログラムの中で、Keikoは別の行動を試しました。
沈黙が起きても、すぐには助けない。誰かを指名しない。場を無理に盛り上げない。
ただ、沈黙を待つ。
最初は、沈黙が長くなりました。
しかし、しばらくすると変化が起きました。
それまでKeikoが助けていた人たちが、自分から話し始めたのです。
そして6ヶ月後。
KeikoからJamesに届いたメールには、こんな変化が書かれていました。
これまで仕事を振られるのを待っていたスタッフが、自分で問題に気づき、
「自分がやります」と申し出た。
誰かに指名されたわけではありません。
励まされたわけでもありません。
「誰かやりませんか？」と聞かれたわけでもありません。
本人が、自分で動いたのです。
これがBEMiが目指す変化です。
発言して、もし失敗したら？
もちろん、あります。
どれだけ考えてから発言しても、相手に悪く受け取られることもあります。「ちょっと変なことを言ったな」と思うこともあります。
絶対に失敗しないコミュニケーション方法はありません。
だからBEMiでは、
「怖くても、どう発言するか」だけを考えません。
「もしうまくいかなかったら、その後どうするか」
まで考えます。
なぜなら、仕事をしている限り、人との関わりを完全に避けることは出来ないからです。
必要なのは、失敗しない人になることではありません。
失敗しても、立て直せる人になることです。
──── あなたの組織にも、こんな物語はありますか。
BEMi CEO
James Chappell
ここまで読んで、職場の誰か、あるいはご自身の姿を思い浮かべた方もいるかもしれません。
どの組織にも、似たような「見過ごされている課題」があります。
能力はあるのに発言できない。
チームの中で力を発揮しきれない。
リーダーとメンバーの間に、言葉にならないズレがある。
私たちは、そうした一人ひとりの違いを丁寧に見ながら、組織の中にある本質的な課題を見つけ、変化につなげていきます。
リーダーシップ開発、チーム開発、コミュニケーション、コーチング、組織開発など、目的に合わせてプログラムを設計します。
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